新創公司在不同的階段會有不一樣的優先目標和成績，而在不一樣的募資階段（天使輪、種子輪、A輪等）也會有不同的標準。例如要找天使輪資金去完成第一版可銷售的產品階段，不太可能拿得出好看的市場牽引力數據或很具體的行銷計畫，這理應也不是天使輪這麼早期階段的標準。因此在製作簡報前先清楚自己的定位和募資目標，才知道該用什麼樣的標準來呈現相關資訊。

兩種階段的募資簡報重點

下圖是在不同階段在簡報各投影片的主要重點。階段只分兩個，就是產品/市場適配之前和之後（以下簡稱第一階段和第二階段），前者的主要目標是驗證市場，確認所做的產品在這個市場是可以發展的，後者的主要目標是擴張市場，當確認產品/市場適配存在之後，就是用最快速度佔據市場、獲得營收。在產品/市場適配之前的階段，募資主要是以天使輪和種子輪為主，在之後階段則以 A 輪、B 輪等之後的規模為主。在實際情況種子輪（或pre-A輪）和 A 輪有時後不那麼好明確定位，例如一家活躍使用者已經獲得上千萬並且已經募得種子輪的新創公司，還沒找到營收模式，那接下來的募資是該屬於 pre-A 還是 A 輪階段，這會見仁見智。我曾聽過一家大型跨國投資公司的合夥人說A輪是最難結案的募資輪，因為這階段常常很模糊，即便有了許多付費使用者，產品是不是真有潛力、有多少成長空間都未必清晰。

產品競爭力

關鍵痛點：

在第一階段痛點找對是最重要的，因此在痛點陳述必須明白指出哪個族群有什麼樣的關鍵痛點，更好的是他們願意為了解決這痛點而付費（當然可以有一個商業模式是解決 A 的痛點但從 B 收費，但是若能直接從 A 收費對早期公司是一個最漂亮的模式，風險也較低）。

如果能到第二階段，已經說明解決一個痛點是有價值的事情了。但在第二階段目標是要進一步擴張，找出相同族群的其他相關痛點並滿足他們，就是增加其他營收流來源的直接方式。如果第二階段的重點是持續增加原有營收流，而不是放在開發其他營收流，那痛點這部分內容就不那麼重要。

解決方案：

在第一階段的重點是呈現自己的解決方案相對於其他替代方案，有哪些優勢，例如銷售價格、製作成本、功能完整性等。比較解決方案和目標族群的替代方案是很重要的，如果沒有替代方案，表示這痛點很可能不存在，所以使用者不會尋求替代方案。就像我們如果需要十字起子轉動螺絲，沒有十字起子可以拿一字起子或剪刀當作替代方案轉動螺絲，如果沒有替代方案這個行動，表示這工作根本不那麼重要，更不會為了完成這工作而付費。

在第二階段的解決方案，重點就在於用數據或其他資料證明這個解決方案的價值，而不是解決方案本身的描述，例如已經有多少活躍使用者在持續使用產品。

產品描述：

在第一階段用實體demo或網站/App截圖等方式直接展現產品功能是最直接有力的方式。

由於第二階段的重點是市場擴張，若能展現能讓產品轉變成平台或生態系的殺手級功能（例如Slack從公司內部短訊發展成串接大量第三方應用程式的生態圈），才是更有價值的資訊。

市場潛力

市場規模：

第一階段的重點在於初期市場和後續市場規模，這是要讓投資人了解整個市場價值大概有多大。

第二階段的重點在於目前開發中的市場客戶或營收成長率有多高，若有計畫開發新市場，就是預計成長率有多高。相較而言第一階段比較像在畫餅，第二階段就是要展現已經拿到的餅有多少，還能用多快速度拿到更多的餅。

競爭分析：

第一階段的重點是和競爭產品或替代產品相較，自己的產品是做的更好（better）、不同（difference）還是利基市場？例如若在Android智慧型手機已經推出的情況下，自己也推出運算速度更快或更便宜的Android手機，就是「更好」的產品。如果是做Android智慧型手錶（假設智慧手錶還沒推出）就是「不同」的產品。如果是做專屬於愛好運動者的手機，就是屬於「利基市場」的產品。如果產品定位模糊，很難讓一個投資人相信自己的產品能夠進入市場和其他公司競爭。

在第二階段，產品已經獲得早期使用者使用、測試和評價，產品本身也經過許多修正和摸索，此時產品的價值和價格應該比第一階段更明確，價值和價格也是把自己產品和競爭產品共同衡量的主要標準，因此透過價值和價格定位自己和競爭者的不同就是這階段的重點。

營收模式獲利能力

營收模式：

在第一階段營收模式在很大程度上就是計畫，而不是明確驗證的結果，因此早期使用者的付費案例很重要。如果還沒有付費使用者案例，就用類似模式的方式說明營收模式，例如若是以共享經濟平台為主題，那就以 Uber 和 AirBnB 說明自己的商業模式是類似的。雖然用類似模式不一定都可行，但至少好理解。

第二階段已經驗證產品/市場適配，重點就在於如何加速營收流的成長，包括既有營收流的增加或是新增營收流來源。

市場牽引力：

在第一階段的重點是早期使用者的回饋，或是有沒有指標型客戶（尤其銷售對象若是企業）。早期使用者回饋可以是社群推薦文（social proof）、使用黏著度、付費意願和人數等。如果量不夠可以用質化的資料呈現。

第二階段的重點就是量化資料，包括營收數據、使用者成長數據、使用者留住率、使用者推薦率等。如果要以進入產品/市場適配的階段募資，沒有這些硬數據是很困難的。

特殊優勢：

在第一階段能否成功，團隊的因素最重要，因此核心團隊資歷是關鍵，而構成進入門檻的資源例如專利、關鍵合作資源或客戶、快速累積的使用者等，也是重要因素。

第二階段已經證明核心團隊能做出成績，在此階段是否具備特殊優勢能構築更高的壁壘，讓模仿者和後進者難以複製產品和商業模式，就是更重要的資訊。

團隊執行和規劃能力

核心團隊：

第一階段的核心團隊是否被認可，重點在於核心成員的資歷是否讓人相信這團隊有能力打造出計畫的產品和執行整個商業模式。如果缺乏漂亮資歷，那展現出從一開始到現在這團隊已經做出哪些成果，也是一種說服方式。

在第二階段屬於擴張階段，核心團隊的能力也已經基本驗證，此時團隊的完整度能否支持整個商業模式運作是更重要的，例如還需要補足哪些方面的人才。

行銷規劃：

第一階段的重點在於選定哪個市場作為初期進入市場，要用什麼通路推廣產品，以及驗證客戶終身價值（LTV）是否大於客戶獲取成本（CAC）。

第二階段的重點在於後續市場還有哪些，還要哪些通路可以極大化銷售成果，以及是否還有空間優化LTV和CAC，讓整個公司的獲利更漂亮。

財務預估：

第一階段的重點是驗證市場，能證明產品價值的就是能獲得營收，其他的數據都是次要。因為如果沒有營收，降低成本也沒有太大意義。

第二階段的重點是擴張市場和優化營運模式，因此盈餘、毛利率開始比營收更重要。有的過度追求出場（例如上市）的公司會在後期階段仍不計一切代價追求營收而不是盈餘，如果那是投資人和核心團隊都要追求的目標，當然也是一種選擇。但是越來越多高估值但負盈餘的獨角獸公司，處於很尷尬的處境，估值高到賣不掉但又難以創造正現金流，這種狀況變多後也讓許多投資人思考是不是還是選擇早點創造正現金流的公司會比較保險。