每天排滿大大小小的會議，議程 (agenda)上面寫了一長串的討論事項。會議當中大家有各種意見，激烈討論一小時之後，卻沒有人知道結論是什麼？有什麼具體的行動計畫？
你是否也曾經有過這樣的經驗？
擔任產品經理，每週都要跟工程、設計、行銷、業務、客戶等各個團隊開各種不同會議。最近在公司特別針對有效溝通，做了很多改進和功課。想和大家聊聊，如何提升溝通能力，讓會議、專案和團隊討論更有效率。不管你是不是產品經理，相信都會用到這些溝通技巧。
如何改善發散而沒有重點的討論，讓會議更有效率？怎麼處理兩方劍拔弩張的狀況，讓對方站到你這邊？
1. 目的 (Objective)
要避免沒有結論的會議，最重要的就是開宗明義，定義好會議的目的。聽起來理所當然，但是卻很少人真正做到。往往有一長串的討論事項，但是卻不知道會議的具體成果 (deliverable) 是什麼。
例如，和工程師團隊討論新產品方向，可能有很多種不同目的的會議，例如：說服大家這個產品對公司未來三年成長很重要，討論產品主要特性 (feature)，或是預估各種功能的開發時程。你的會議屬於哪一種？你是否可以用一句話講出開會的目的？
另外，不要假設大家都會事先閱讀文件，在會議開始時，明確說出今天要達成的主要目標。例如：今天要討論五項主要產品特性，決定優先順序 (prioritization)。
不斷提醒，幫助大家回歸會議最終目的 (Objective)
明確定義會議的目的之後，一旦觀察到討論偏離主題，或是花太多時間在枝微末節上，就要再次提醒大家會議的主要目標，或是用對的問題，引導討論回到正確的方向。
以產品經理和工程師討論產品錯誤率為例：
工程師: 使用者能接受的 AI 模型錯誤率是多少？
產品經理: 目前了解客戶 A 可以接受 5%，客戶 B 大約 3%，但我們還需要做更多客戶訪談。
你覺得這個回答有什麼問題？乍聽之下是一個合情合理的答案，但是，這個問題並沒有幫助團隊做出任何產品決策，而是把具體決定往後推。
況且，每個客戶的應用案例和接受程度也不一樣，這個問題就算訪談更多客戶，也不會有標準答。客戶在乎的是最終整體系統的成功率和用戶體驗，而 AI 模型只是其中的一部分，
比較好，而能夠推動決策的回答方式是: 目前我們的產品可以達成 <5% 錯誤率，如果需要降低到 3%，這會讓我們的開發時程從幾天，變成幾週？或幾個月嗎？
這樣的回答方式有助於團隊思考具體的產品功能，權衡取捨準確率和開發時程。一方面給工程師更多產品和客戶考量，也讓產品經理未來和客戶討論時更有方向。假如有客戶需要 2% 錯誤率，可以回來和內部團隊進一步討論。
建議練習：
你是否能夠用一句話，或甚至一個關鍵字講出這個會議的目的。
聽到會議裡的每個問題或討論，都思考是否與達成目的有關？如果不是，如何將討論方向重新拉回來？
2. 重新定義框架 (Reframing)
另外一種棘手的會議類型，是參與會議的人各自有不同目的。利益衝突的狀況下，往往氣氛緊張，很難達成大家都認同的結論。
例如，業務和客戶談判價格，或是產品經理和工程師協調時程。很容易讓人陷入一種你輸我贏的思考。
這個時候首先要跳脫零和思維，站在對方的角度考慮，了解他們的疑慮和動機，再從中找出雙方都認同的最高準則或目標。
所謂 Reframing，是指對已知事物，重新賦予一個意義與內涵。這個技巧在溝通「卡關」時特別重要，可以幫助我們看見事情的另外一面，從不同角度思考，從而找出解決方法。
舉例來說，在制定產品藍圖 (product roadmap) 的過程中，需要產品和工程經理一起討論各項產品功能，制定相應的開發工作或時程。為此，以前我們有許多稱為 Technical Review (技術審查) 的會議，卻發現往往難以達成結論，討論曠日費時。
原因在於，Technical Review 給人一種先入為主的觀念，感覺會議的目的就是要仔细檢查，找出和任何產品設計的的缺陷。這樣的心態讓會議很容易變成一場批判大會，大家互踢皮球。
發現這件事情之後，我們重新將會議定義為 Product workshop (產品工作坊)，讓各個不同部門的人，能夠因為一個共同目標而凝聚在一起。針對一個特定產品或案子，進行密集的討論，一起思考怎麼做才能設計出最符合客戶需求的產品。
會議前準備 (Pre-meeting Preparation)
要重新定義會議，事情的準備也很重要。以上一段舉的例子來說，並不是單純改變會議名稱，就可以帶來這麼巨大的改變。
在會議正式舉行前，我們找到會議中的幾個關鍵決策者，先向他們說明我們相要進行的改變，事先取得他們的認同。最好是能夠先得到上層的公開背書 (endoresement)，當會議中有人質疑為什麼要做這樣的改變時，可以有其他人替你做出回應。
水到渠成 (Momentum)
在會議的一開頭先說明，這次的會議和以往有什麼不同。明確說出要討論事項，以及本次會議中不討論的事項。先從爭議比較少的部分開始，會讓人產生一種會議進行地很順利，大家都普遍同意的感覺，這時候再進行到其他討論，會讓人比較難公開說不，自然能夠水到渠成地達成共識。
這就是什麼前面幾個背書很重要，當你有幾個人公開支持你之後，剩下的人就比較難拒絕。而且，比起你自己說，讓其他人幫你提出更有說服力，因為大家已經預期你會想辦法推銷自己的論點，讓人信服的程度自然打了折扣。
關鍵人物 (Key Decision Maker)
事先找出要推動這個會議，最重要的幾個人：誰有最終的決定權？誰掌握預算？誰有最終否決權？誰可能會支持你的論點？誰最有可能反對？
尤其是最有影響力，又有可能反對的幾個人，建議事先和他們面對面開會。但在事前會議中，不要只想著如何說服對方，盡量多問問題，了解他們的疑慮和考量。找到激發他們的論點或說法 (trigger point)，盡量換一種方式，避免直接激起對方的防衛心。
3. 保持高參與度 (Keep People Engaged)
遇到會議中大家都不太願意發言，表示自己的意見，你覺得是好是壞？
缺乏互動和不同聲音的會議，雖然大家沒有公開反對，但是心裡肯定也不贊同，這樣的單向溝通，還不如將文件寄給大家自己回去看。
如果覺得針對某個討論項目，大家可能不盡同意，就先主動提出來：「大家可能對這個設計有不同的意見，Andrew 你覺得如何呢？」先點名幾個關係比較好的同事，讓大家願意開始發言。
直接在白板或螢幕上綜合大家的建議，讓大家知道自己意見受到重視，你不是只想到自己的立場，而是願意傾聽別人看法的，慢慢地大家就會更願意公開發表意見，討論就會更順暢。
不論是視訊或是面對面的會議，注意觀察對方的肢體語言，臉部表情。你會發現有些人反對或贊成，都寫在臉上。例如: Jason 每次說到預算就會皺眉，之後就會舉手提出反對意見。
下次當你觀察到同樣的臉部表情，可以直接問對方，有沒有什麼建議或是問題。甚至可以就觀察到的表情，即時調整你簡報的內容。例如，發現大家開始注意力分散時，快速結束報告，直接進入討論事項。
要做到這樣的程度，需要很多經驗和練習。一開始可能會覺得，光是要記住自己要說的話就很困難了，沒有餘裕觀察別人。或是頂多一次只能觀察一兩個人，很難兼顧大型會議。
建議大家在之後的會議可以試著做以下幾個練習，觀察自己的溝通方式有什麼不同，再回來留言分享你的心得或問題。
找到你認為很會溝通的上司或同事，觀察他們回答問題的模式。
遇到困難的問題，在心中默想自己會如何回答，再比較上述上司或同事的回答方式和自己有什麼不同。
下次會議，你會怎麼做？採取哪些不同以往的方式？跟大家分享一下吧。
本文作者：Bastiane Huang / 圖片來源：Wei-Hsun Chen
本文出自：如何有效溝通，讓會議進行更順利？How to lead an effective meeting?
責任編輯：BFA 簡報 編輯部
